Accounting


Accounting or Financial Accounting aims to provide a record such as funds paid or received for a person or business. Accounting summarizes and submits this information in reports and statements. The reports are intended both for the firm itself and for outside parties. Concise accounting helps management make accurate decisions.

Read more: http://www.investopedia.com/terms/a/accounting.asp#ixzz25mHpYDmA

Financial Accounting focus reporting of the financial position and performance of a firm through financial statements issued to external users on a periodic basis.  The key difference between financial and managerial accounting is that financial accounting is aimed at providing information to parties outside the organization, whereas managerial accounting information is aimed at helping managers within the organization make decisions.

**

Belajar Akuntansi Manajemen, yuk! Asyik lho.

Kata Investopedia, Management accounting atau Managerial Accounting “is the process of identifying, measuring, analyzing, interpreting, and communicating information for the pursuit of an organization’s goals.“. Luas, kan?

Meski banyak tumpang tindih dengan akuntansi biaya (cost accounting), tapi beda. Akuntansi manajemen itu multidisiplin. Maksudnya, macem-macem disiplin musti diketahui karena dipakai. Agak-agak sinkretisme (#opoiki) gitu.  Read more definisi dan pembahasan lain akuntansi manajemen di sini –> : http://www.investopedia.com/terms/m/managerialaccounting.asp#ixzz25mCmP7K1

Kata Investopedia juga, management accounting is concerned with the provisions and use of accounting information to managers within organizations, to assist management making decisions and managerial control functions. Unlike financial accounting information (which, for the most part, is public information), management accounting information is used within an organization and is usually confidential. Contemporary managerial accounting systems are focusing more on the activities that occur at all levels of the organization. The key difference between Management Accounting and Financial Accounting is that information of managerial accounting is aimed at helping managers within the organization make decisions, planning, and controlling. In contrast, financial accounting is aimed at providing information to parties outside or external of the organization.

Pokok bahasan dalam manajemen akunting itu banyak. Limabelas di antaranya, dinomori di bawah, yang sebagian kalau diklik akan ngunduh bahan presentasi berbasis Hansen & Wowen (sholallahu alaihi wa salaam *berdoa*) :

  1. The Role, History, and Direction of Management Accounting
  2. Basic Management Accounting Concepts  baru>> 2013 Ch01 Introduction
  3. Activity Cost Behavior
  4. Activity-Based Costing
  5. Job-Order Costing
  6. Process Costing
  7. Costs Allocation
  8. Fuctional & Activity-Based Budgeting
  9. Standard Costing
  10. Responsibility Acounting
  11. Quality, Cost & Productivity
  12. Environment Cost Management
  13. Performance Evaluation
  14. Masalah Internasional dalam Akmen
  15. Pelaporan Segmen dan Evaluasi Kinerja

Untuk UTS, “yang lalu sudahlah berlalu …”, hehe ;p

Untuk UAS kita bahas mulai akuntansi pertanggungjawaban, ya.  “Cemunguds”!!!

Akuntansi Pertanggungjawaban

Jangan lupa, pernah dibahas ‘kan, sebelum UTS, … ah, sudahlah ;p Langsung.  Akuntansi manajemen itu mengenal tiga sistem  pertanggungjawaban, yaitu pertanggungjawaban berdasar fungsi,  berdasarkan aktivitas, dan  berdasarkan strateji. Yang utama dipakai remaja ini (maksudnya, sebelum ‘dewasa ini’), karena lagi ngetren gitu, ialah akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasar aktivitas meletakkan tanggung jawab pada proses bisnis dan mengevaluasi kinerja dalam ukuran finansial maupun non-finansial.

Model akuntansi pertanggungjawaban didefinisikan  mencakup unsur-unsur atau aktivitas-aktivitas  1) penetapan batasan pertanggungjawaban, 2) penetapan ukuran kinerja dan tolok ukur yang dipakai, 3) evaluasi kinerja, dan 4) penetapan penghargaan (imbalan), atau reward-lah istilah sok kerennya.

Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasar aktivitas meletakkan tanggung jawab pada proses bisnis dan mengevaluasi kinerja dalam ukuran finansial maupun non-finansial (eh, tadi udah, ya). Jadi tanggung jawab diletakkan bukan hanya di pundak pemimpin. Pun tanggung jawab tidak hanya dinilai dalam ukuran finansial.  Ukuran (maupun sebaliknya imbalan) non-finansial juga merupakan unsur yang diperhitungkan karena dinilai penting.

Pertanggungjawaban dalam akuntansi pertanggungjawaban berdasar aktivitas didefinisikan (ditentukan batas-batasnya) berdasar penugasan dalam tim, nilai tambah, proses, dan hasil akhir keuangan. Penetapan ukuran kinerja berdasar kinerja optimal, orientasi proses, dinamis dan nilai tambah. Pengukuran kinerja berdasarkan pengurangan waktu,  biaya, peningkatan mutu, dan dalam ukuran kecenderungan. Imbalan kerja individual bagi SDM yang berperan dalam bisnis dihargai berdasar kinerja keuangan maupun non-keuangan.

Ulangi: Pendefinisian tanggung jawab dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasar  aktivitas ditetapkan meliputi penugasan dalam bentuk tim, nilai tambah dan hasil akhir keuangan. Kriteria dalam penetapan ukuran kinerja dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasar aktivitas meliputi kinerja optimal, orientasi pada proses, penggunaan standar secara dinamis dan nilai tambah.

Pengukuran kinerja dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasar kegiatan (aktivitas) ditetapkan mencakup pengurangan waktu, pengurangan biaya, peningkatan mutu, dan pengukuran terhadap kecenderungan yang terjadi.

Kriteria dalam pemberian imbalan perorangan dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasar aktivitas biasanya mencakup promosi, bagi hasil, bonus dan kenaikan upah. Tentu saja tidak termasuk perquisite (hayo, apakah itu?), meskipun dalam praktek … ya #gitudeh …😉

Process Value Analysis

Terjemahannya: Analisis Nilai Proses — kok terasa gak enak, ya!?

Eniwei, analisis nilai proses (ANP) merupakan dasar bagi akuntansi pertanggungjawaban berbasis aktivitas, dan berfokus (baca: fokes; bukan: foke :p) pada pertanggungjawaban aktivitas-2 alih-2 atas biaya-2.  ANP menekankan pada maksimisasi kinerja menyeluruh alih-2 kinerja perorangan, merupakan bagian dari manajemen pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas.

Manajemen berbasis aktivitas (MBA) merupakan pendekatan terintegrasi seluas sistem, berfokus perhatian pada aktivitas bisnis, dengan tujuan meningkatkan nilai pelanggan dan laba perusahaan, dan mencapai laba melalui penyediaan nilai pelanggan tersebut. Pendeknya, MBA “encompasses product costing and process value analysis”, dan “has a cost dimension and a process dimension”. Dimensi biaya dalam MBA mencakup sumberdaya, aktivitas, produk, dan pelanggan. Sedangkan dimensi prosesnya mencakup 1) analisis pemicu/penghela (driver) yang menjelaskan mengapa biaya-biaya timbul dan relevan, 2) analisis kinerja yang menjelaskan seberapa baik manajemen telah bekerja, 3) analisis biaya yang menjelaskan berapa besar anggaran telah terpakai.

Pengukuran Kinerja Aktivitas

Analisis aktivitas adalah identifikasi, deskripsi dan evaluasi terhadap proses-proses bisnis yang dilakukan oleh perusahaan. Analisis aktivitas hendak menghasilkan informasi berapa banyak orang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu tugas, waktu dan sumberdaya yang dibutuhkan, dan penilaian manfaat kegiatan bagi perusahaan.

Suatu aktivitas yang disebut memiliki nilai tambah (value added activities) mencakup aktivitas esensial dibutuhkan dalam bisnis, maupun aktivitas yang dibutuhkan untuk menyesuaikan dengan standar baku misalnya standar akuntansi keuangan perusahaan (SAK), dan kebijakan yang mengikat (discretionary). Aktivitas yang tidak esensial melekat dalam proses bisnis merupakan aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value added activity).  Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya dengan jalan memilih aktivitas mana yang relevan dan mengurangi biaya aktivitas tersebut.  Contoh aktivitas tidak bernilai tambah antara lain penjadwalan, penggudangan, dan pemeriksaan barang-barang atau bahan-bahan.

Ukuran kinerja aktivitas lazimnya meliputi efisiensi, mutu, dan waktu dari aktivitas tersebut.  Rumus untuk mengukur biaya nilai tambah: Value-added costs = SQ x SP. Rumus untuk mengukur biaya tidak bernilai tambah:
Non-value-added costs = (AQ – SQ)SP.

Penerapan manajemen biaya aktivitas dapat menggunakan Kaizen costing yang peduli pada penurunan biaya produk dan proses eksisting. Proses penurunan biaya pada model Kaizen dilakukan dengan mengaitkan sub-siklus Kaizen (PDCA) dengan sub-siklus pemeliharaan (SDCA).  Aktivitas Action dalam PDCA dikunci dengan Standard dalam SDCA.

Varian kapasitas aktivitas dapat mencakup varian volume aktivitas dan varian kapasitas tak terpakai. Varian volume aktivitas dapat dirumuskan: VVA = (SP x AQ ) – (SP x SQ).  Varian kapasitas tak terpakai dapat dirumuskan:
VAU = (SP x AQ ) – (SP xAU).

Contoh, spesifikasi produk sekarang dan target harga untuk mencapai porsi pasar yang telah ditetapkan adalah Rp250 ribu. Laba disyaratkan 20%. Maka sasaran biayanya adalah sebesar selisih laba dari harga yaitu Rp200 ribu.

Balanced Score-Card

Balace score card (BSC) dapat digunakan sebagai kerangka dalam pengukuran kinerja aktivitas.  BSC mencakup empat perspektif atau sudut pandang, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif sistem dan perspektif organisasi atau infrastruktur.  Dengan BSC, strategi perusahaan diturunkan menjadi operasi dan dilihat sebagai aktivitas-aktivitas. Proses penerjemahan strategi menjadi operasi dalam BSC mencakup penetapan tujuan dan sasaran yang diharapkan, kriteria dan cara pengukuran keberhasilan, serta inisiatif dan aktivitas yang dibutuhkan.

Tujuan-tujuan dalam perspektif keuangan dalam BSC mencakup pertumbuhan pendapatan, pengurangan biaya, dan pendayagunaan aset. Tujuan pengurangan biaya dalam BSC mencakup pengurangan biaya produk per unit, pengurangan biaya pelanggan per unit, dan pengurangan biaya distribusi per unit.   Untuk menilai pendayagunaan aset dapat digunakan ukuran-ukuran return on investment, dan economic value added.

Biaya Mutu

Dalam pembahasan biaya mutu tercakup pengertian bahwa produk atau barang dan jasa disebut bermutu bila mencapai atau melewati harapan pelanggan.  Dalam perspektif mutu, tidak dapat disebut cacat bagi meskipun tidak  dapat dijual bila produk sudah sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan. Zero defect tidak berarti semua produk laku dijual.  Batasan mutu produk demikian juga berlaku pada perusahaan jasa.

Dimensi mutu produk mencakup performance, aesthetics, reliability, durability, dan beberapa karakter lainnya.  Definisi aktivitas terkait mutu berimplikasi pada biaya mutu, baik biaya pencegahan (prevention), biaya penilaian (appraisal), dan biaya kegagalan (failure).  Dalam peristilahan biaya mutu terdapat konsep biaya mutu tersembunyi (hidden quality cost), yaitu “opportunity costs resulting from poor quality”.

Pendekatan dalam pengukuran biaya mutu antara lain, The Multiplier Method, Market Research Method, atau Taguchi Quality Loss Function. Fungsi kerugian mutu dapat dihitung dengan cara berikut.  1) asumsikan bahwa penyimpangan dari nilai sasaran akan menyebabkan biaya mutu tersembunyi; 2) biaya mutu tersembunyi meningkat secara kuadratik berbanding dengan penyimpangan nilai aktual dari nilai sasaran mutu, 3) fungsi biaya mutu dipengaruhi oleh suatu proporsi tetap (konstan) tertentu dari struktur biaya kesalahan dalam perusahaan, maka 4) persamaan fungsinya dapat dihitung dengan rumus L(y) = k(y – T)².

Produktivitas

Efisiensi produktif total dapat didefinisikan sebagai  titik yang memenuhi syarat untuk sejumlah kombinasi input untuk menghasilkan output tertentu, tidak ada lagi tambahan input digunakan lebih dari yang dibutuhkan.
Dengan kombinasi tersebut, dipilih kombinasi yang menghasilkan biaya terkecil.  Efisiensi akan meningkat bila input untuk menghasilkan output yang sama dapat dikurangi. Sebagai contoh, eEfisiensi proses produksi berikut meningkat dari produksi semula 6 ton kedelai dengan menggunakan 3 orang tenaga kerja pada sawah 4 Ha, bila dapat menghasilkan 6 ton kedelai dengan menggunakan 3 orang TK dan 3 Ha sawah.  Penilaian efisiensi proses produksi yang meningkat dari produksi semula 6 ton kedelai dengan menggunakan 3 orang tenaga kerja pada sawah 4 Ha tersebut adalah dalam ukuran operasional. Selain efisiensi operasional, efisiensi produksi juga dapat dinilai secara parsial, atau finansial, sebagai cara yang lain dalam melihatnya.

Biaya Lingkungan

Biaya lingkungan adalah biaya yang timbul atau dikeluarkan karena kualitas lingkungan yang buruk timbul, atau mungkin muncul.  Biaya lingklungan mencakup beberapa kategori: 1) pencegahan (prevention), 2) pemindaian (detection), dan pemulihan (recovery). Merancang proses dan produk misalnya termasuk dalam biaya lingkungan kategori pencegahan.  Verifikasi kinerja lingkungan pemasok termasuk dalam biaya lingkungan kategori pemindaian (detection).

Pembebanan biaya lingkungan dapat dilakukan sevara full costing atau private costing. Pembebanan biaya lingkungan secara penuh (full environmental costing) adalah pembebanan semua biaya lingkungan, baik privat maupun sosial, kepada suatu produk.  Model penilaian pembebanan biaya lingkungan sepanjang daur hidup, menetapkan biaya dan konsekuensi manfaat bagi lingkungan serta perbaikannya sepanjang siklus produktif suatu produk.  Termasuk tahapan penilaian biaya biaya lingkungan sepanjang daur hidup, antara lain analisis terhadap persediaan, analisis dampak, dan analisis perbaikan.  Ada beberapa tujuan inti (core objectives) dalam sudut pandang lingkungan: 1) meminimumkan penggunaan bahan mentah atau yang masih virgin, 2) meminimumkan penggunaan bahan-bahan berbahaya, 3) meminimumkan persyaratan enerji dalam produksi maupun penggunaan produk, dan 4) memaksimumkan kesempatan untuk daur ulang.

Penilaian Kinerja dalam Perusahaan Terdesentralisasi

Alasan suatu perusahaan melakukan desentrasisasi antara lain, memanfaatkan kemudahan dalam mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal, membuat fokus manajemen pusat, memberikan latihan dan memotivasi manajer segmen atau wilayah, serta meningkatkan kompetisi dan membuka diri (expose) segmen pada kekuatan pasar.  Penilaian dapat dilakukan dengan menggunakan nilai tambah ekonomis, atau tingkat imbalan investasi, sebagai contoh pendekatan penilaian.

Nilai tambah ekonomis (EVA) adalah laba operasional setelah pajak dikurangi total biaya modal, atau laba operasional setelah-pajak dikurangi biaya rata-rata tertimbang modal dari jumlah modal yang digunakan. Langkah-langkan dalam penghitungan biaya modal adalah menghitung laba operasional setelah  pajak, menghitung biaya modal dari masing-masing sumber dalam struktur permodalan perusahaan, menghitung rerata tertimbang biaya modal, mnghitung  jumlah modal yang dipakai, dan selisih total biaya modal dari laba operasional setelah pajak yang diperoleh.  Misalkan sebuah perusahaan memiliki dua sumber pembiayaan: Rp2 milyar obligasi jangka panjang yang membayar bunga 9 persen dan Rp6 milyar saham biasa dengan premi risiko rata-rata pasar sama dengan tingkat imbalan bebas risiko. Jika tarif pajak perusahaan adalah 40 persen dan tingkat bunga obligasi jangka panjang pemerintah adalah 6 persen, maka biaya modal rata-rata tertimbang perusahaan rata-rata tertimbang biaya modal perusahaan adalah 10.35 persen.

Evaluasi dan pengimbalan kinerja manajerial

Manajer bisa saja bekerja tidak maksimum di perusahaan.  Beberapa alasan yang mungkin, manajer memiliki kemampuan rendah, manajer lebih suka bekerja santai, manajer lebih suka mengambil tunjangan atas biaya perusahaan dialuar gaji (perquisites).   Manajer mungkin melakukan perquisite karena sangat menyukai kantor yang mewah dan nyaman, menuntut dan meminta akomodasi mahal dan eksklusif berkelas tertinggi, dan membebankan pengeluaran biaya-biaya apa pun atas beban kantor.

Transfer pricing

Transfer pricing (penetapan harga transfer) adalah  pemindahan beban-beban pokok produksi dari suatu divisi ke divisi selanjutnya. Transfer pricing mempengaruhi “pendapatan” bagi divisi yang “menjual” atau menyediakan input bagi divisi selanjutnya, dan biaya bagi divisi “pembeli” atau penerima.  Harga transfer merupakan biaya bagi divisi penerima, dan pendapatan bagi divisi pengirim.  Penetapan harga transfer dapat menguntungkan perusahaan meskipun bisa jadi merugikan suatu divisi tertentu di dalamnya.  Harga transfer pricing  memengaruhi divisi pemberi dan penerima, maupun perusahaan keseluruhan melalui ukuran kinerja divisi pemberi dan penerima, laba seluruh perusahaan, dan otonomi divisi pemberi dan penerima.

Pendekatan biaya imbangan (opportunity costs) dalam penetapan harga transfer, mengidentifikasi harga minimum dan maksimum yang sedia diterima oleh divisi penjual dan harga maksimum yang sedia dibayar oleh divisi pembeli, mengidentifikasi harga yang berlaku di pasar, dan menetapkan harga maksimum bagi kedua divisi.  Harga maksimum (ceiling price) dalam harga transfer adalah harga yang menyebabkan divisi pembeli tidak akan menerima harga lebih buruk (worse off) daripada membelinya di pasar.

Contoh. Produsen Tyson memproduksi peralatan kecil. Divisi Peralatan Kecil memproduksi suku cadang yang digunakan oleh Divisi Motor Kecil. Bagian ini juga dijual ke produsen lain dan grosir. Divisi Motor Kecil beroperasi pada kapasitas 70 persen. Permintaan diterima untuk 100.000 unit dari model tertentu pada harga Rp30 ribu per unit. Komponen-komponen untuk motor ini dapat dihasilkan oleh Divisi Peralatan Kecil. Harga transfer adalah Rp8 ribu, meskipun Divisi Bagian Kecil dapat memroduksi dengan biaya hanya Rp5 ribu per unit. Maka menggunakan harga transfer Rp 8 ribu, total biaya adalah Rp 31 ribu per Unit. Namun karena Divisi Motors Kecil memiliki kapasitas menganggur, biaya tetap $ 10 tidak relevan (Divisi Motor Kecil beroperasi pada kapasitas 70 persen), sehingga meminta menghitung ulang biaya-biaya sehingga biaya menjadi Rp 21 ribu per unit.  Meski demikian, Divisi Motors kecil juga dapat membayar Divisi Bagian Kecil Rp8 ribu per unit dan masih memberikan kontribusi signifikan terhadap profitabilitas keseluruhan perusahaan.  Perusahaan juga tidak dirugikan bila menetapkan harga transfer Rp5 ribu per unit karena Divisi Peralatan Kecil juga tidak rugi.

Bila tidak tersedia pasar sebagai pembanding, harga transfer yang dinegosiasikan.  Harga transfer dengan penetapan negosiasi diterapkan jika tidak muncul persaingan harga di pasar bagi produk yang dihasilkan.  Pendekatan biaya imbangan dapat digunakan sebagai alternatif untuk memberikan batas harga transfer yang dinegosiasikan.  Harga transfer negosiasi merupakan alternatif yang dapat diterapkan pada perusahaan bila tidak terdapat pasar persaiongan sebagai acuan. Negosiasi dapat diterapkan bila informasi harga produk di pasar tidak tersedia. Kelemahan penerapan harga transfer yang dinegosiasikan divisi yang memiliki informasi unik (spesifik) dapat mengambil keuntungan atas divisi lainnya, dan merugikan divisi lain, atau bahkan seluruh perusahaan.  Pengukuran kinerja akan terdistorsi oleh kemampuan negosiasi oleh manajernya.

Sekian.  Salaam…

Budi Purwanto. Bukit Cimanggu, Bogor. Januari 2013.

Leave a Reply

Please log in using one of these methods to post your comment:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s